Là một nhà lãnh đạo hoặc nhà lãnh đạo tiềm năng, thành tựu của bạn thì cuối cùng là được đánh giá trên công việc hoàn thành và kết quả đạt được, dù là cho bản thân bạn hay cho các thành viên trong nhóm
Phương pháp “Vòng tròn vàng”
Hãy bắt đầu bằng TẠI SAO và LÀM GÌ trước khi tiến hành LÀM THẾ NÀO
Tại sao?
Để đạt được thành công trong bất cứ điều gì chúng ta làm, thì thường có những lúc chúng ta cần làm những điều mình không thích làm hay những điều cần nhiều thời gian và nỗ lực để hoàn thành. Nếu bạn không biết sự thật TẠI SAO bạn đang làm điều này, bạn sẽ thiếu động cơ để kiên trì và hoàn thành nó và bạn sẽ không thể thành công. Sự thật TẠI SAO đem đến cho bạn động lực và ý nghĩa cho những gì BẠN, mà là về người khác – đó là RỘNG LƯỢNG – Nó là sự rộng lượng, cho đi sự tích cực và ngược lại sẽ đem lại cho bạn sức mạnh, đbạn đạt được thì nên không bao giờ cũng chỉ là về tiền bạc, địa vị hay trách nhiệm công việc – đó là về BẠN và đó có nghĩa là ÍCH KỶ - Sự ích kỷ chính bản thân nó đã mang ý nghĩa tiêu cực và nó là một quy tắc đơn giản trong cuộc sống, cho bạn biết bạn không thể đạt được bất cứ điều gì tích cực như là thành công từ một điều tiêu cực như sự ích kỷ. Sự thật TẠI SAO thì không bao giờ là về ộng cơ và ý nghĩa để theo đuổi và cam kết làm những điều bạn có thể không thích hoặc cần nhiều thời gian và nỗ lực để hoàn thành. Cái đẹp của sự rộng lượng là mặc dù nó cho phép bạn giúp đỡ người khác, nhưng đồng thời nó cũng hỗ trợ cho thành công của bạn.

Làm gì?
Khi bạn biết rõ về LÀM GÌ mà bạn đang cố đạt được, thì bạn có thể sử dụng nó để hướng dẫn bạn và cho phép bạn đo lường thành công của chính bạn và theo cách đó thì bạn cần phải dựa vào người khác để minh chứng hay công nhận hay đánh giá cao những gì bạn làm. Vì bạn chỉ có thể kiểm soát ít về những gì bạn nghĩ hay làm, nên bạn sẽ thường xuyên bị thất vọng hơn và điều đó sẽ lấy đi động lực hỗ trợ bạn làm những gì bạn cần làm.

Làm thế nào?
Trong thế giới ngày nay, một môi trường 24-7, thời gian là một loại hàng hóa quý báo. Lực lượng lao động đa dạng, nhóm nhỏ hiệu quả và nhân viên liên hợp tạo nên đặc điểm của nơi làm việc.
Trong môi trường này, rất cần thiết cho một nhà lãnh đạo hiệu quả để hoàn thành công việc theo cách đúng đắn, đúng thời điểm và dùng đúng người.

Vậy thì bây giờ bạn đã biết rồi – hãy thực hiện và tìm cách để lãnh đạo...cách để hoàn thành công việc và cách để trao dồi nó thành nghệ thuật lãnh đạo.

Trong mỗi nhóm thể thao, cần nhiều thời gian để chọn đội viên chơi cho từng hiệp đấu. Điều này cũng đúng trong kinh doanh. Các nhà lãnh đạo cần chọ đúng người cho đúng công việc, và họ cần giao cho nhân viên công việc phù hợp với các kỹ năng và độ thành thạo của nhân viên. Để làm điều này thì các nhà lãnh đạo cần hiểu hiệp đấu và các kỹ năng và khả năng cần để chơi hiệp đấu này.
Sau đó bạn phải phân bổ đội viên vào đúng vị trí.

Phương pháp 4 bước BALM
Chia nhỏ các mục tiêu lớn của nhóm thành các nhiệm vụ riêng và cụ thể. Liệt kê tất cả mọi nhiệm vụ, và sau đó xếp loại chúng theo độ quan trọng
Phân tích và liệt kê các kỹ năng cần thiết để thực hiện từng nhiệm vụ
Liệt kê các kỹ năng của từng nhân viên
Phối chọn nhân viên với kỹ năng nhiệm vụ.

Chồng chéo và thiếu sót
Chỗ nào bạn bị chồng chéo, thì bạn có hai lựa chọn: phân công các nhiệm vụ quan trọng cho các nhân viên có khả năng hơn, hoặc phân công nhiệm vụ cho nhân viên cấp thấp nhất mà có khả năng thực hiện.
Chỗ nào mà bạn có thiếu sót, thì bạn cần đào tạo các nhân viên hiện tại hoặc tuyển nhân viên mới để bổ sung các thiếu sót đó. Thường thì đạo tạo là sự lựa chọn tốt nhất. Đơn giản chỉ vì bạn biết nhiều hơn về tài năng và phương pháp làm việc của từng nhân viên. Tuyển dụng thường mất nhiều thời gian. Vì các ứng viên có thể che giấu những điểm yếu mà chỉ thể hiện rõ khi họ làm việc sau một vài tháng.

Chỉ dẫn cho từng thành viên trong nhóm
Từng thành viên trong nhóm nên biết vị trí của mình trong nhóm. Vai trò của từng nhân viên nên được xác định rõ ràng, với trách nhiệm riêng, quyền và trách nhiệm phải rõ ràng.
Không có thành viên nào trong nhóm nghĩ rằng:
Tại sao chúng ta ở đây?
Chúng ta được kỳ vọng là làm gì?
Vai trò của tôi là gì?

Các mục tiêu giúp các thành viên nhóm xếp ưu tiên, cho họ biết nên hướng nỗ lực đến đâu, giữ họ cảnh giác và giúp họ tránh rơi vào sự thỏa mãn. Chúng giúp họ có được sự bảo đảm về thành tựu của chính họ. Cuối cùng thì nếu họ đạt được mục tiêu bạn đã phân công cho họ, thì họ có thể tự hào về thành tựu và đóng góp của họ cho nhóm. Sự tự hào về bản thân này sẽ giúp họ đo lường sự tiến bộ và phát triển sự tự tin cho họ.
Hãy sử dụng nguyên tắc SMART ĐỂ ĐẶT MỤC TIÊU CHO NHÓM CỦA BẠN. Trong chiến thuật này thì một mục tiêu nên là:

S Cụ thể, đơn giản, hợp lý, quan trọng
M Có thể quản lý, đo lường được, có ý nghĩa
A được đồng tình, Có thể đạt được, đáng hoan nghênh, có thể giải thích được
R thực tế, Thích hợp, bổ ích, hợp lý
T Có thời hạn, Xác thực, hợp thời, thực


Một lần nữa sử dụng ví dụ tương tự trong thể thao, để thắng một cuộc đấu, nhóm của bạn trước tiên phải thắng trận đấu đầu tiên để có tư cách tham gia trận thứ hai và sau đó trận tiếp theo và tiếp theo. Mỗi trận thắng sẽ dẫn bạn đến gần mục tiêu cuối cùng hơn. Để thắng tất cả các trận đấu, bạn phải xác định rõ các mục tiêu ngắn và dài hạn. Nhiều người thích chú trọng và tập trung năng lượng của họ vào công việc sắp tới hơn là nhìn xa về phía trước.

Trong việc đặt mục tiêu, bạn đang đưa ra các thời hạn và mục tiêu cho nhân viên. Nhiều nhân viên làm việc tốt dưới áp lực của thời hạn và các mục tiêu đang đến gần. Đó là công việc của một nhà lãnh đạo để sử dụng khuynh hướng này cho các điểm mạnh của bạn bằng cách đề ra các mục tiêu và thời gian biểu hợp lý cho nhân viên làm theo.

Tất nhiên các thành viên trong nhóm của bạn có thể có ý kiến khác về sự hợp lý và thiết thực so với bạn. Nhưng người ta thường hạ thấp mình. Bạn có nhớ những giáo viên đã thúc đẩy bạn ở trường không? Bạn có thể đã không thích họ, nhưng họ chính là những người bạn nhớ đến nhất.

Vì vậy, nếu bạn thành thật nghĩ rằng nhân viên của bạn có khả năng thể hiện tốt hơn, thì hãy nới rộng mục tiêu ra. Nó có thể sẽ làm bạn tạm thời không được thích lắm, nhưng về lâu dài thì nên đáng làm như vậy. Bạn không chỉ nhận được kết quả tốt hơn, mà sự tự tin trong nhóm của bạn còn được cải thiện vì họ nhận ra được tiềm năng của họ.

Cũng quan trọng để nhân viên biết chính xác về tiêu chuẩn công việc và sự thực thi được kỳ vọng ở họ. Khi bắt đầu, bạn phải giải thích rõ chất lượng công việc bạn mong muốn để các thành viên trong nhóm có thể thực hiện cho phù hợp.

Các nghiên cứu cho thấy rằng nhiều nhân viên chỉ sử dụng 50% to 70% nỗ lực của họ – đủ để vượt qua và được trả lương, hoặc hơn một chút. Tuy nhiên, những gì bạn kỳ vọng là 100% cam kết và nỗ lực từ nhóm của mình, và các kết quả xuất sắc từ đó.

Tuy nhiên, điều này là mặt thú vị của việc có được các kết quả tốt nhất. Tuy nhiên, mặt khác trong vai trò của một nhà lãnh đạo là đảm bảo rằng các tiêu chuẩn được duy trì và nhân viên đang nỗ lực một cách công bằng. Đây là điểm mà bạn cần thể hiện “tình yêu cứng rắn”, chỉnh sửa nhân viên khi họ đi lạc lối và chịu đựng khi họ “thử thách giới hạn”

Có hai lĩnh vực quan trọng mà bạn cần thể hiện “tình yêu cứng rắn”…

Nói rõ các kỳ vọng:
Các huấn luyện viên thể thao liên tục thúc đẩy đội viên nỗ lực 100%, trong các buổi luyện tập, một trận đấu một lần hay một cuộc đấu lớn. Nếu các nhóm thể hiện hết sức trong ngày trọng đại, thì họ phải nỗ lực hết sức tương tự như khi họ đang trong thời kỳ huấn luyện.
Điều này cũng giống như trong kinh doanh. Để nhóm và các thành viên trong nhóm tỏa sáng thì họ cần nỗ lực hết sức mỗi ngày. Và đó là nhiệm vụ của bạn, một nhà lãnh đạo để nói rõ kỳ vọng này.

Duy trì các quy tắc và quy định;
Mỗi tổ chức có các quy tắc nhất định. Các quy tắc này thường gây ra nhiều tranh cãi và trải qua nhiều bài học đau thương bởi tổ chức. Chúng ta cần chúng để giữ nơi làm việc an toàn, vui vẻ và hiệu quả, để giữ tổ chức với nhau và đảm bảo rằng khách hàng được phục vụ như họ nên được.
Tuy nhiên, nhân viên có thể sẽ không có bức tranh lớn về tại sao các quy tắc này lại cần thiết, và họ có thể sẽ nhận thức chúng như là khó chịu và không cần thiết mà không thật sự nghĩ là chúng đáng giá. Đây là khi nhân viên có thể làm ngơ các quy tắc và vứt chúng ra khỏi tâm trí họ.
Thường thì tất cả mọi thứ bạn cần làm để tạo hiệu lực cho các quy tắc và quy định này là bình tĩnh giải thích mục đích của chúng và tại sao tổ chức cần chúng. (Nếu bạn không thể xác định điều này, thì bạn có thể cần phải xác định nó và đưa ra các quy tắc cần được xem xét lại)
Nếu bạn tạo hiệu lực cho các quy tắc đủ sớm, trước khi một sự vi phạm được thiết lập thì điều này thường là đủ.
Chỉ nếu thành viên của nhóm tiếp tục thách thức các quy tắc thì bạn thường cần thực hiện các hành động mạnh hơn.

Các mẹo
Đừng gây căng thẳng cho các nhân viên đang thử thách các giới hạn (miễn là không quá nghiêm trọng). Và đừng xem là bị xúc phạm nếu họ như vậy.
Bất cứ nhân viên nào đã làm cha, làm mẹ của một đứa trẻ dễ thương nhất thì cũng biết là việc thử thách các giới hạn là những gì nó làm. Qua việc thử thách các giới hạn và giả định thì trẻ con học được điều tốt và điều xấu. Và hãy nhìn điều này theo chiều hướng tích cực, nó là một phần trong cách họ học hỏi về thế giới và mở rộng khả năng của họ.
Rõ ràng là người trưởng thành thì sành sõi hơn trẻ con. Tuy nhiên, các tiêu chuẩn sẽ trượt, trừ khi họ tích cực duy trì,. Và là một nhà lãnh đạo thì đó là nhiệm vụ của bạn để duy trì chúng.

Giao tiếp là một công cụ quan trọng.

Không chỉ giao tiếp thông thường từ bạn giúp đem lại cho các thành viên trong nhóm “bức tranh lớn” mà họ cần để đưa ra các quyết định chiến thuật tốt, mà nó còn cho họ sự thoải mái và an toàn trong việc biết điều gì đang diễn ra xung quanh họ, và nó tạo dựng niềm tin, khi họ thấy những gì bạn đang làm trong tổ chức mở rộng đằng sau các quan tâm của họ.

Từ nhận thức kia, nếu các thành viên trong nhóm của bạn cảm thấy an toàn để chi sẻ thông tin với bạn (thậm chí là tin xấu), thì bạn trở nên hòa hợp hơn nhiều với thực tế của những gì đang xảy ra trong nhóm và khách hàng của nhóm. Điều này có nghĩa là bạn có thể phản ứng nhanh với tình huống, giải quyết vấn đề khi chúng vẫn còn có thể giải quyết được dễ dàng.

Và nếu giao tiếp giữa bạn và nhóm của mình thường xuyên, cởi mở và thành thật, thì chọ có thể đem đến cho bạn những gì bạn muốn, chỉ khi bạn biết được những gì thúc đẩy và khen thưởng cho họ theo tư cách cá nhân.

Bây giờ thì chúng ta hãy liệt kê một vài nguyên tắc giúp bạn khai thác giao tiếp như một phương tiện trợ giúp xây dựng một đội ngũ có uy lực và mạnh mẽ. Hãy thực hành những nguyên tắc sau:

Bạn đã nói với cấp dưới, nhân viên hoặc thành viên nhóm “Tôi sẽ cập nhật thông tin cho bạn” (hoặc những hứa hẹn như vậy) bao nhiêu lần rồi? Nếu câu trả lời là:
Thường xuyên – Đó là dấu hiệu tích cực, ám chỉ bạn có xu hướng giữ kên giao tiếp mở. Mặt khác của nó là việc đề cập như vậy ám chỉ nó không phải là một thông lệ bình thường và cuột giao tiếp này là điều gì đó ngoại lệ.
Hiếm khi – Có phải là họ luôn luôn “được cập nhật thông tin” nên bạn không sử dụng câu này không? Hay chỉ là bạn hiếm khi giao tiếp?

Cho dù câu trả lời của bạn là gì, thì bạn cũng cần suy nghĩ về vấn đề và khắc phục nó một cách thành thật. Nếu bạn sắp trở thành một nhà lãnh đạo hiệu quả, thì bạn cần giao tiếp thường xuyên với nhóm của mình và các thành viên nhóm cần cảm thấy rằng họ có thể giao tiếp dễ dàng với bạn. Bên cạnh đó, giao tiếp cởi mở còn tạo một môi trường hứng thú cho nhân viên được tiếp năng lượng với các ý tưởng và trình bày ý kiến của họ một cách sôi nổi. Do đó bạn cần thực hiện các điều sau:
Tìm kiếm bất cứ các giao tiếp nào bị gián đoạn và tạo các đường nối cần thiết để nhân viên không cảm thấy họ bị thiếu thông tin.
Nhận các phản hồi thường xuyên. Tìm hiểu những thông tin nào nhân viên đang tìm kiếm và đảm bảo họ nhận được thông tin đó.
Chú ý đừng để bị quá nhiều thông tin, để nhân viên của bạn không bị ngập trong khối thông tin quá tải.
Khi nhận thông tin, thì hãy cẩn thận đừng khó chịu khi nhận được tin xấu (ví dụ: đừng “bắn người đưa tin”). Thay vào đó hãy tập trung vào thu thập thông tin và giải quyết vấn đề.
Rất tự nhiên, nhân viên trong nhóm của bạn sẽ quan sát bạn khi thông tin được truyền đi, vì với họ, phản ứng của bạn là một hướng dẫn hữu hiệu cho mức độ nghiêm trọng của tình huống. Nếu họ thấy lãnh đạo khó chịu, hoảng sợ hay mất kiểm soát, thì không tốt cho tinh thần.
Tế nhị hơn, nếu bạn phản ứng tiêu cực, thì bạn sẽ ngăn cản nhân viên cho bạn biết thông tin xấu sau này, do đó sẽ đóng lại các liên kết giao tiếp.
Nguyên tắc cổ của việc đề cập đến “tin hành lang” vừa tốt cà còn mang lại kết quả tốt. Hãy sử dụng nó để thu được một cái nhìn và ý kiến chung của nhân viên nhưng không sẵn sàng để thảo luận cởi mở. Nhưng hãy cẩn thận – dù tin hành lang có thể đem lại thông tin sớm xuất sắc, nhưng nó cũng có thể cực kỳ thiếu chính xác.

Trong quân đội, bất cứ phương tiện truyền thông nào (radio, văn bản hay lời nói) từ nhà lãnh đạo thì được xem là một mệnh lẹnh và luôn luôn được cấp dưới tuân thủ. Các nhà lãnh đạo quân đội thường được huấn luyện cho phù hợp để truyền tải các mệnh lệnh ngắn gọn và xúc tích để các phân đội có thể hiểu rõ và tuân theo. Các cấp dưới được huấn luyện để tuân thủ và hậu quả của việc không tuân thủ có thể là cực kỳ nghiêm trọng. Hơn nữa, khi tham gia quân đội, người ta biết về những điều này, nhưng vẫn đã “đăng ký” vào.

Ở thế giới bên ngoài quân đội, thì cũng có một phần đúng, cụ thể là trong các nền kinh tế có xu hướng tăng hay các ngành công nghiệp phát triển, thì đòi hỏi có tài năng giỏi. Ở đây, nếu một nhà lãnh đạo sử dụng phương pháp quân sự để ra lệnh, thì các thành viên nhóm sẽ nhanh chóng nghỉ việc.

Các nhà lãnh đạo bên ngoài quân sự phải sử dụng một phương pháp khác và có chiến thuật hơn. Họ phải yêu cầu các sự chọn lựa từ một yêu cầu đơn giản cho đến yêu cầu ngầm để hoàn thành công việc. Các phương pháp này được trình bày trong “Công cụ cần thiết”:

Đưa ra các yêu cầu chính đáng
Các lời yêu cầu nên đồng nhất với các quy tắc và chính sách hiện có của công ty và nên đồng bộ với hợp đồng và mô tả công việc của nhân viên.
Dù là công bằng khi kỳ vọng sự linh hoạt từ nhân viên, nhưng lại không công bằng khi đòi hỏi quá nhiều mà không điều chỉnh lại lại các điều khoản tuyển dụng. (nếu một nhân viên cảm thấy bị bóc lột, bạn có thể chắc chắn rằng người này cuối cùng rồi cũng tìm một công việc khác.)

Yêu cầu đi kèm với lý do (khi cần)
Đôi khi, một lời yêu cầu đặc biệt có thể khiến nhân viên thắc mắc, “Tại sao mình phải làm cái này” hay “Làm gi mà buồn cười vậy!”
Nếu bạn cảm thấy điều đó, thì tốt nhất là nên đưa ra lý do hay cơ sở hợp lý của lời yêu cầu. Điều này không chỉ khiến lời yêu cầu dường như là công bằng, hợp lý và hợp lệ, nhưng nó còn cho nhân viên bối cảnh họ cần để đưa ra các quyết định đúng đắn cho việc thục hiện nhiệm vụ này.


Đi theo các kênh đã thiết lập
Bạn nên, càng nhiều càng tốt, duy trì các trật tự thẩm quyền và mệnh lệnh tốt.
Bỏ qua các trật tự này sẽ gây sự bối rối vì nó sẽ hủy hoại các mẫu công việc đã định và làm mất quyền của các lãnh đạo khác trong tổ chức của bạn khi họ muốn thiết lập lại thẩm quyền của mình. Bỏ qua các trật tự đã thiết lập là một cách tuyệt vời để bắt đầu một “cuộc chiến giành lãnh thổ”.

Thực hiện thẩm quyền thường xuyên
Việc thực hiện thẩm quyên thường xuyên sẽ tạo một hệ thống cho các cấp dưới học cách dành thời gian và làm theo các yêu cầu của bạn và làm việc dưới thẩm quyền của bạn.

Bắt đầu bằng các yêu cầu thông dụng và chấp nhận được
Nếu bạn vừa nhận một nhóm mới hoặc có một thẩm quyền không rõ ràng và mập mời, thì tốt nhất là hãy bắt đầu bằng những yêu cầu thông dụng và chấp nhận được. Sau đó, bạn có thể từ từ nâng cao mức độ yêu cầu.

Thực hiện tuân thủ và kiểm tra việc đã hoàn thành
Việc không tuân thủ của nhân viên thì làm giảm thẩm quyền của một nhà lãnh đạo. Cụ thể là khi bắt đầu làm việc với một người mới, hãy đảm bảo rằng các yêu cầu của bạn đều được tuân thủ.
Khi bạn thấy có việc gì chưa được thực hiện, bạn nên nhận được một lời giải thích hợp lý, và bạn nên cần biết tại sao vấn đề này lại không được thông báo lại cho bạn.
Một cách tốt để kiểm soát tình huốn này là có một danh sách công việc bạn đã giao cho nhân viên và lướt qua danh sách cùng nhân viên thường xuyên. Nếu bạn thiết lập nó để công việc trong danh sách có thời hạn hoàn thành vào buổi họp tiếp theo, thì bạn sẽ tạo động lực để các thành viên trong nhóm có thể hoàn thành công việc trước buổi họp – không ai muốn bị nhìn nhận là thất bại trong việc hoàn thành mục tiêu của mình.

Thể hiện sự quan tâm & kiên nhẫn
Thỉnh thoảng bạn phải kiên nhẫn với một thành viên nhóm khi người này làm quen với cách làm việc với bạn. Trong thời gian này, thì rất quan trọng để bạn giữ bình tĩnh và tạo cho họ một niềm tin lãnh đạo của bạn ở họ.
Tuy nhiên, nếu ai đó liên tục thất bại trong việc đạt được mục tiêu, thì bạn sau đó nên có hành động phù hợp. Nếu không thì có thể sẽ làm giảm uy tín thẩm quyền của bạn với mọi người trong tổ chức.


Sự tiến bộ trong công nghệ thông tin và truyền thông đã mở ra các sự thay đổi cách mạng trong công sở và cách chúng ta giao tiếp và thực hiện công việc kinh doanh. Là một nhà lãnh đạo, bạn phải thông thạo công nghệ và bạn phải tận dụng tối đa công nghệ sẵn có để làm việc một cách thông minh và hiệu quả.

Việc giảm các chi phí truyền thông quốc tế và công cụ internet khiến việc giữ liên lạc với các nhân viên ở xa/ nơi hẻo lánh bằng email, chat, gọi bằng IP, sử dụng điện thoại di động… thật sự dễ dàng.

Bây giờ thì thật linh động để bạn sử dụng để phát triển một mối quan hệ tốt đẹp với các thành viên trong nhóm, trong vài trường hợp thậm chí có thể là không gặp họ.

Trong khi vài người vẫn cảm thấy khó làm việc với ai đó họ không thể “nhìn vào mắt”, thì những người khác thì bây giờ lại làm việc tốt với những người họ chưa bao giờ gặp (hay thậm chí là nói chuyện) trước đây.

Là một nhà lãnh đạo, hãy sử dụng tất cả các công nghệ phù hợp để giữ liên lạc với nhóm của mình và sẵn sàng khi họ cần. Hãy trân trọng giá trị của việc gặp gỡ người khác trực diện, nhưng cũng hãy tận dụng công nghệ khi có thể.

Với tất cả các ưu điểm của việc tránh cách quản lý quá chi tiết, thì rất dễ để đi quá đà vào việc này. Nếu bạn không cẩn thận, để cho các thành viên trong nhóm đi theo điều này mà không có sự can thiệp của bạn, thì bạn có thể giống như là tách biệt và mất liên lạc với những gì đang diễn ra “trong hào”.

Rất quan trọng khi bạn thể hiện sự hỗ trợ và gắn kết với các thành viên trong nhóm. Hãy làm theo các hướng dẫn:

Đưa ra phản hồi. Cách của chiến thuật này được thảo luận chi tiết sau. Khi ai đó làm việc gì khiến bạn hài lòng, hãy đảm bảo rằng họ biết việc này, nhưng đừng chiếu cố họ. Thay vào đó, hãy khen ngợi họ một cách người lớn với nhau.

Cần bắt gặp nhân viên hành động (ví dụ: “bắt gặp họ làm việc” – dù họ đang ở cùng văn phòng hay ở văn phòng tại một thành phố khác). Họ sẽ đánh giá cao nỗ lực của bạn.

“Trân trọng nhân viên nơi công cộng và khiển trách riêng họ”. Hãy biến nó thành một nguyên tắc cấm kỵ là không bao giờ khiển trách họ khi có mặt các đồng nghiệp hay cấp dưới khác.
Hãy nói với họ về các vấn đề họ đang trải qua và các thất vọng họ gặp trong công việc. Hãy làm những gì bạn có thể để loại bỏ rào cản và giúp họ làm việc hiệu quả và có năng suất nhiều nhất có thể.

Thể hiện sự quan tâm đến mức độ phát triển chuyên nghiệp của các thành viên trong nhóm và dành thời gian để cho họ lời khuyên liên quan đến các vấn đề nghề nghiệp. Hãy giúp họ phát triển các kỹ năng nghề nghiệp và cho họ tham gia các khóa huấn luyện chính thức khi phù hợp (chúng ta sẽ thảo luận nhiều hơn ở phần sau).

Thỉnh thoảng, cũng tốt để bạn hỏi thăm về cuộc sống riêng của nhân viên. Điều này thể hiện rằng bạn nhìn nhận họ là các cá nhân, chứ không phải là đơn vị công việc.

Nhiều bước khởi đầu thất bại để “bám sát và thực thi”. Có lẽ sự chú ý của lãnh đạo chuyển sang một vấn đề khác một khi các quyết định đã được đưa ra, có lẽ sự chiến đấu dập lửa khẩn cấp đã lấn át hoạt động lên chiến thuật quan trọng, hay có lẽ các nhà lãnh đạo chỉ cho rằng một khi họ đã đưa ra hướng dẫn thì công việc sẽ được hoàn thành.
Dù có gì xảy ra, nếu bạn không cống hiến thời gian và chú ý để đảm bảo rằng sự thay đổi thật sự diễn ra, thì có cơ hội là sẽ chẳng có gì thay đổi.
Để lãnh đạo hiệu quả, bạn phải đảm bảo rằng các hướng dẫn của bạn phải được tuân thủ và làm theo phù hợp. Sau đây là một số mẹo giúp bạn làm việc này:

Tận dụng các mạch phản hồi để thúc đẩy nhân viên.
‘Hãy nâng ăng-ten của bạn lên!’ Nếu bạn tiếp tục nói với nhân viên và chú ý, thì bạn sẽ hầu như là nhận được nhiều phản hồi. Thông thường, các câu chuyện phiếm vui vẻ “xung quanh cái bình nước nóng lạnh” có thể đem lại cho bạn nhiều phản hồi hữu ích.
Giữ thủ tục tường lệ, những buổi họp cập nhật được đặt trước với nhóm để xem xét tiến trình và giải quyết những bấn đề phát sinh. Nếu tất cả chạy tốt, và bạn giữ chúng thường xuyên, thì các cuộc họp khá ngắn sẽ giữ các dự án đi đúng hướng và khiến mọi người vui vẻ. Còn gì nữa, những buổi họp ngắn với nhóm đem lại một cơ hội lý tưởng cho việc huấn luyện và đưa và nhận phản hồi. Hãy đảm bảo rằng bạn có các đánh giá thường xuyên, đồng nhất và chú trọng phù hợp. Làm vậy giúp đem lại cho bạn cơ hội để tập trung vào nhân viên, đồng tình với các mục tiêu và mục đích, để thảo luận các hành vi bạn muốn và quan sát việc đạt được những mục tiêu đã đề ra trước đây.

Sử dụng các biện pháp thưởng phạt nhưng cần sử dụng chúng một cách cẩn thận.
Thường thì bạn không có ngân sách để trao các phần thưởng lớn. Và đặc biệt là ở công sở, hình phạt cần được sử dụng một cách thận trọng nếu nó không làm giảm động cơ và phản tác dụng quá.

Nhưng khi thích hợp, thì hãy sử dụng các kỹ thuật sau: (đi qua các điểm)

Chúng ta hãy cùng trung thực. Cực khổ để thực hiện có thể thường là khá ngốc nghếch.
Xây dựng một tầm nhìn có thể là khó, nhưng nó cũng có thể là tuyệt vời và thử thách. Truyền đạt tầm nhìn cũng thú vị, và truyền cảm hứng cho nhóm có phần thưởng của riêng mình.
Nhưng thực hiện thay đổi thì thường là một quá trình chậm và đòi hỏi kiến thức chuyên môn và thường được thực hiện bằng các hoạt động bình thường và lặp lại thường xuyên.

Đó là khi bạn cần rèn luyện bản thân để giữ mình tập trung vào việc truyền tải tầm nhìn. Đó là khi bạn cần tránh sự bê tha “một loạt các sự tưởng tượng”, vì nó kích thích trí óc đòi hỏi một sự tập trung lâu dài.
Và đó cũng là khi bạn cần làm việc để giữ bản thân và nhóm của mình được thúc đẩy để tiếp tục làm việc mỗi ngày.

Giữ tập trung thì không lý thú, nhưng nó thường đem lại sự khách biệt giữa thành công và thất bại.

Xây dựng đội ngũ – Thiết lập một tổng thể tốt hơn là một tổng của nhiều phần

Là một nhà lãnh đạo, một trong những thách thức lớn của bạn không phải là chỉ lãnh đạo một nhóm nhân viên, mà còn là kết hợp họ vào một nhóm thành công. Bạn biết bạn đã thành công trong mục tiêu này khi khả năng của nhóm như là một tổng thể thì tốt hơn là tổng của khả năng từng cá nhân một.

Công cụ phân công nhiệm vụ chúng ta đã thảo luận trước đây giúp họ bắt đầu trong quy trình này bằng cách phân công đúng người đúng việc.

Đầu tiên là trong việc điều khiển các cuộc họp để tất cả các thành viên cảm thấy giống như là họ đóng góp ngang nhau vào quyết định của nhóm:

Chúng ta xem xét 4 hành động chính mà bạn có thể thực hiện trong các buổi họp nhóm để giúp nhóm của bạn liên kết: giới thiệu vấn đề, đảm bảo tất cả thành viên trong nhóm đóng góp ý kiến, tạo sự giao tiếp tích cực và tóm tắt lại..

Giới thiệu vấn đề
Sau khi giới thiệu vấn đề bạn muốn nhóm thảo luận, thì câu mở đầu của bạn có thể đại loại như là:
“Ai muốn bắt đầu và cho chúng ta vài ý tưởng để giải quyết vấn đề?” hay
“Bây giờ thì Carmen, chị nghĩ gì về vấn đề này?”

Kêu gọi tất cả các thành viên trong nhóm đóng góp ý kiến
Quản lý việc thảo luận để tất cả các thành viên trong nhóm có cơ hội để bày tỏ và đóng góp quan điểm và ý kiến.
“OK, chúng ta nghĩ là khách hàng nhìn nhận vấn đề như vậy. Bây giờ, quan điểm kỹ thuật về vấn đề này là gì?” hoặc
“Cám ơn, Morgana. Bây giờ thì, John, em nghĩ thế nào?”

Cân bằng sự đóng góp của mọi người
Các cuộc họp có thể thường được chi phối bởi một số thành viên đặc biệt tự tin. Họ cũng có thể chú trọng nhiều vào một số lĩnh vực, và ít chú trọng vào một số khác. Nếu mọi người cùng đóng góp, bạn sẽ cần cắt một số mạch thảo luận.
“Tôi nghĩ bây giờ chúng ta có một quan điểm chung ở điểm này. Bây giờ chúng ta không còn nhiều thời gian. John, chúng ta đang ở điểm nào….” hay
“Cám ơn Lynne đã trình bày quan điểm của mình rất rõ ràng. Gita, em nghĩ sao?”

Tạo sự giao tiếp tích cực
Không phải ai cũng có thể sử dụng lời lẽ hay. Một vài người có thể giao tiếp theo cách gây khó hiểu cho người nghe hay khiến người nghe hiểu nhầm. Khi chủ trì buổi họp, bạn phải đủ cảnh giác để nhận ra rằng những lời nói của một số nhân viên có thể đã bị diễn giải nhầm bởi các nhân viên khác, và bạn phải có thể đưa ra vài giới hạn thiệt hại nhanh chóng bằng cách làm rõ lại lời của nhân viên đó. Ví dụ:
“Tôi có hiểu đúng ý em là chúng ta nên….?” hay
“Malcolm, có phải ý em là….?”

Tóm tắt lại
Vào cuối buổi họp, hãy tóm tắt lại những gì đã thảo luận và nêu ra các quyết định quan trọng có liên quan đến công việc trong tương lai.
“Cám ơn mọi người. Đây là một buổi họp đầy hữu ích, và tôi vui là tất cả chúng ta đều đồng ý rằng chúng ta sẽ tiến hành dự án này.” hay
“Tôi vui là chúng ta đã có cơ hội để giải quyết các vấn đề này. Chúng ta đã đưa ra vài quyết định quan trọng. Đầu tiên là chúng ta đã đồng ý rằng….” hay
“OK, vậy chúng ta vẫn còn việc để thực hiện. Những gì tôi đề nghị là chúng ta sẽ gặp vào thứ 3 tới và cùng xây dựng ý tưởng cho vấn đề này. Các bạn vui lòng suy nghĩ về những gì chúng ta đã thảo luận hôm nay và tìm ra các ý tưởng sáng suốt nhé!”

Thứ hai là về việc quản lý hành vi của nhân viên trong công việc để nhóm có thể làm việc hiệu quả.

Các mẹo gắn kết nhóm
Các mẹo sau sẽ giúp bạn xây dựng không khí tích cực giúp nhóm làm việc cùng nhau một cách hiệu quả hơn.

1. Có sự hòa thuận
Khi có áp lực, công sở có thể trở nên khó khăn và căng thẳng. When the pressure’s on, the workplace can become difficult and tense. Tình hình có thể gay gắt, và cá nhân có thể mâu thuẫn. Là một nhà lãnh đạo, thì đó là nhiệm vụ của bạn để giải tỏa mâu thuẫn để nhân viên làm việc cùng nhau càng hiệu quả càng tốt. Một số mẹo thiết thực như sau:
Đừng chỉ nghe một phía. Hãy lắng nghe từ cả hai phía và yêu cầu họ dung hòa sự khác biệt một cách thân tình.
Hãy nhớ, mục tiêu của bạn thì thường là để giải quyết mâu thuẫn và khiến mọi người trở lại làm việc với nhau. Chứ không phải là để xem ai đúng ai sai. Thường có hai mặt của một cuộc tranh luận, và tốt nhất là nếu nhân viên không cảm thấy bị “mất mặt” trước đồng nghiệp. Một số mâu thuẫn không thể giải quyết được ngay lập tức và cần thời gian để làm lành. Trong thời gian đó, tốt nhất là cả hai phía nên được tách ra.
Hãy sử dụng sự khôi hài (tất nhiên là phải phù hợp) để khuyếch tán tình hình. Miễn là mọi người hiểu được khía cạnh hài hước của vấn đề thì sự khôi hài là rất hiệu quả.
Đừng lấy sự sỉ nhục thành cá nhân mình, vì nó chỉ khiến cho mâu thuẫn nghiêm trọng hơn. Hãy bình tĩnh và để cho trạng thái bình tĩnh ấy đem lại sức ảnh hưởng tích cực cho
Vài ví dụ cho các lời bình phẩm hài hòa như:
“Chúng ta đừng lấy đó làm thành cá nhân của mình. Đây là một tình huống khó và rắc rối, và chúng ta có lẽ không đồng tình vì có vài điều chúng ta vẫn chưa hiểu. Bây giờ, chúng ta hãy cùng xem xét điều này từng bước một.”
”Hãy để John giải thích trước. Adam, tôi sẽ đến anh sau khi John nói xong.”
“Sự tranh cãi này đã vượt xa khỏi tầm tay. Hãy nghỉ giải lao, sau đó chúng ta sẽ tập hợp lại và tiếp cận vấn đề này một cách hiệu quả hơn.”
2. Hỗ trợ
Khi nhân viên nào đó đã nỗ lực thật nhiều, hoặc không được đánh giá cao bởi nhóm trong khi họ đáng được như vậy, thì hãy hỗ trợ cho họ. Nhưng hãy cẩn thận để thể hiện sự công bằng; hãy đảm bảo rằng mọi người đều nhận được lời khen ngợi một cách công bằng.
“Tất cả chúng ta đều đánh giá cao các nỗ lực của Sara trong việc xắp xếp sự kiện này, mặc dù chúng ta báo trước cho cô ấy chỉ trong một khoảng thời gian ngắn.” hay
“Cám ơn Joh, đó là một bài thuyết trình tuyệt vời. Tôi đảm bảo rằng chúng tôi đều đánh giá cao sự nỗ lực của anh cho bài thuyết trình này.”
3. Chú trọng vào giá trị của sứ mệnh nhóm
Hãy nhớ những gì chúng ta nói về sự quan trọng – Nhân viên có xu hướng vui hơn và có động lực hơn khi họ nghĩ rằng những gì họ đang làm có giá trị thật sự cho người khác. Và những gì họ tin trong giá trị sứ mệnh của nhóm, thì họ sẽ cam kết với nhóm và những thành viên khác để cùng hoàn thành sứ mệnh.

4. Thiết lập tiêu chuẩn
Chúng ta đã đi qua việc duy trì tiêu chuẩn – Hãy giúp nhóm của bạn hiểu về yêu cầu cho các tiêu chuẩn bạn đã đặt ra, và hỗ trợ nhóm của bạn phát triển và có tiêu chuẩn cho riêng mình.

5. Khuyến khích tình bạn
Khi công việc trong ngày đã xong, hãy nỗ lực giúp các thành viên trong nhóm trở thành những người bạn. Có lẽ hãy xắp xếp để gặp gỡ xã hội sau giờ làm, hãy cùng ăn tối để ăn mừng các thành tựu hoặc có các ngày của nhóm để các thành viên làm điều gì đó họ thích cùng nhau.
Dù những sự kiện này có thể khó khi bắt đầu, nhưng một khi “tảng băng đã vỡ”, thì họ có thể giúp hình thành tình bạn vững mạnh. Và những ai thích và tôn trọng nhau thì có thể làm việc thật sự hiệu quả hơn những người không như vậy.

Hầu hết những gì chúng ta đã thảo luận trong buổi hội thảo này thì dường như là những điều hiển nhiên. Thậm chí có như vậy đi chăng nữa, thì dưới áp lực của các sự kiện, thì rất dễ để quên làm những điều bình thường, đơn giản và nhỏ nhất nhưng lại rất quan trọng nếu bạn chuyển tầm nhìn thành thực tế.

Chúng tôi cung cấp những lời khuyên để giúp bạn biến chúng thành một phần trong cuộc sống của mình:
Có rất nhiều điều cần được hiểu và tiếp thu những điều này, do đó đừng cố để thay đổi toàn bộ cùng một lúc. Một sự khởi đầu tốt sẽ bắt đầu bằng việc phân công vai trò và công cụ thiết lập mục tiêu.
Hãy tạo một cuốn sổ nhật ký lặp lại để kiểm tra việc sử dụng các kỹ thuật này của bạn và giữ chúng tươi mới trong tâm trí của bạn.
Hãy từ từ thực hành các kỹ năng để chúng trở thành một phần tự nhiên của phong cách lãnh đạo của bạn.
Đừng cố nỗ lực để sử dụng những hành vi lãnh đạo được đề nghị trong các công cụ. Để sử dụng chúng một cách hiệu quả, chúng phải được thể hiện một cách tự nhiên.
Một ý tốt là hãy lấy lời khuyên từ những người thầy thông thái hay từ các đồng nghiệp thâm niên nếu bạn còn nghi ngờ gì về bất cứ công cụ nào bạn muốn thực hành.