Human Resources in Japan 2020: The impact of digital transformation & the future of work
日本の人事 2020: デジタルトランスフォーメーションがもたらす影響と未来の働き方
By:
Gary Schrader, Associate Director, Professional Services (HR, Legal, Accounting & Finance) at Randstad Japan（ランスタッド株式会社）

Over the last five years, I have published two previous articles; HR Japan 2017: Strategies for Growth & Development in 2017 and Challenges and Direction of HR in Japan in 2015. Both were based on findings from surveying hundreds of Japan-based HR professionals. For 2020, I duplicated the survey questions from 2017 along with surveying many of the same HR professionals and increased the sample population by 50%. I did this to see how things have changed over the years. The data was surprising and it appears that the impact of digital transformation is resonating across the strategy and organizational structures of HR in Japan. Another potential finding is that HR teams in Japan have grown and matured over the last five years and are reaching a period of stabilization in a potentially unstable environment with many external threats. For now these are assumptions and will require more research, but some good observations and questions have surfaced from the data.
これまで2017年には「HR Japan 2017: Strategies for Growth & Development (日本の人事2017: 成長と改善のための戦略)」、2015年には「Challenges and Direction of HR in Japan (日本の人事が抱える課題と方向性)」と題し、過去5年間で2本のレポートを投稿しました。両レポートとも、日本を拠点とする人事担当者数百名に対して行った調査結果に基づいて執筆したものです。2017年に調査対象とした人事担当者の多くを今回の2020年の調査でも対象とし、サンプル数は50%増として2017年の調査時と同じ質問を尋ねました。こうした手法をとったのは、この数年でどのように変化したのかを見るためです。この調査データより驚くべき結果が明らかになり、デジタル・トランスフォーメーションの影響が、日本の人事部門の戦略とその組織体制全般に及んでいるらしいことが分かりました。また日本の人事部門はおそらく過去5年間で成長・成熟を遂げ、現在は外的脅威が数多くあり、潜在的に不安定な環境で安定化を図る時期に入っているらしいことが分かりました。現在のところ、こうした事柄は推測に過ぎず、さらなる調査が必要ではありますが、今回の調査データよりいくつかの注目すべき点や疑問点が明らかになりました。

Before diving into the details, I would like to say; "THANK YOU" to the HR professionals in my network for taking the time to make this possible and for driving the initiative to analyse and improve the HR function in Japan. This is for all of you and I hope you can gain value from it.
詳細に入る前に、本調査にご協力頂き、日本における人事部の役割について分析・改善すべくお時間を割き、率先してご協力下さった、日頃よりお付き合い頂いている人事担当の皆様に厚く御礼申し上げます。誠にありがとうござい

Q1: Which area(s) of coverage/speciality within your HR team need the most improvement? (Respondents could choose more than one option)
1.あなたの属する人事チームにとって、最も改善すべき分野やスペシャリティは何ですか？（複数回答可）

Findings: Digital transformation is having a direct impact on the Human Resources function in Japan. This can be seen with an ever-increasing importance placed on HR Business Partners to align the strategy of their coverage area(s) along with the needs of the business. With this, a new class of HRIS/Analyst/Project Management professionals are emerging to empower HRBP's with greater insight using AI based HR software. Along with the focus to improve the HRBP & HR Tech/Analyst roles has come a newfound maturity for Talent Acquisition (TA) and Learning & Development (L&D). Streamlining the operational effectiveness of Talent Management (TM) functions (Talent Acquisition, Learning & Development and Organizational Development) has reduced the focus to improve these areas by more than 50% in 2020 (31%) compared to 2017 (47%).
調査結果: デジタル・トランスフォーメーションは、日本の人事部門に直接的な影響を及ぼしています。HRビジネス・パートナー(HRBP)の重要性がかつてないほど高まり、HRBPが専門とする分野での戦略とビジネス側のニーズとが協調していることからもその様子が伺えます。こうした中、新たな役割のHRIS（HR Information System／HR情報システム）・アナリスト・プロジェクトマネジメントを専門とする人々が登場し、AI搭載のHRソフトウェアを活用してより広大な知見を提供し、HRBPの働きを強化しています。HRBPおよびHRテック・アナリストの役割向上という重点的な取り組みにともない、TA（Talent Acquisition／人材獲得）やL&D（Development／人材育成）については成熟期に達していることが新たに分かりました。タレントマネジメント(TM)（TA、L&D、およびOrganizational Development; OD／組織開発）のオペレーション面での効率化に向け合理化を図ったことで、この分野での重点的な改善を望む声は、2017年の47%から2020年は31%となり、50%以上減少しました。
っていることを表しており、非常に興味深いポイントではありますが、これについては今後の調査や研究で明らかにしていきます。

50% of those surveyed stated that the HRBP function needs improvement in 2020. This is not too surprising since most local heads of HR will quickly reaffirm that the HRBP role is in focus for them, and this has been the case for about eight years now. In 2017 the survey results for HRBP's were 47% and in 2015 they were 33% (42% increase) with OD being in second place at 21%. HRBP's are and will remain a strong focus for continuous improvement, which makes good sense considering the nature of the role to drive business performance - so, why wouldn't they also focus on their own development too?
調査対象者の50%が、2020年、HRBPの改善が必要であると回答しました。日本の人事部ヘッドの大部分がHRBPの役割を重視しているとよく口にしていることや、こうした傾向がここ8年ほど続いていることからすると、この調査結果はさほど驚くものではありません。この数字は2017年は47%、2015年は33%となっており(42%増)、ODに対する改善要求は2番目に多い21%でした。現在も今後も、HRBPは引き続き改善が求められる重点分野ですが、HRBPが業績向上を推進していく役割であることを考えると納得がいきます。業績向上を推進するのであれば、HRBPも自身の改善を、というわけです。
What was surprising was the drastic increase to improve HR technology or HR Information Systems (HRIS) with growth from 25% in 2017 to 41% in 2020, a 64% increase. Oppositely, HR Planning dropped from 32% in 2017 to 21% in 2020 (34% decrease). This leads me to believe that HR teams were in a strong planning phase these last 3-4 years and are now moving into execution. I expect that once these projects are completed, there will be a need for these HRIS project managers to become knowledge experts for managing these systems or to be the compass for HR strategy similar to planning and analysis specialists in Finance, but for measuring people. This need hasn't been realized yet in Japan and I can explain more as we dive deeper into the survey results.
驚くべき点は、HRテックまたはHR情報システム(HRIS)に対する改善要求が、2017年の25%から、2020年には64%増の41%へと急増していることです。それとは逆に、HRプランニングについては2017年の32%から2020年は34%減で21%となっています。このことから、人事部門は直近3-4年間はプランニングを重点的に行っていた段階で、現在は実行する段階へ移行していると考えられます。こうしたプロジェクトが一段落すると、そこでHRISプロジェクトマネージャーを務めた人達が、そうしたシステムの運用に精通した専門家となったり、或いは、言うなれば財務部でプランニングや分析を行うスペシャリストのように、人事戦略の旗振り役となっていくはずです。もっとも、彼らにとっての評価対象とは数字ではなく人です。こうしたニーズは日本ではまだ見られませんが、このことについては後程、調査結果を詳しく見ていく際にご説明致します。
Also surprising were the results surrounding TA and L&D roles. The need to improve TA dropped drastically from 50% in 2015 & 48% in 2017 down to 31% in 2020, a roughly 55% decrease from 2017 to 2020. The need to improve L&D fluctuates and the need shifted from 18% in 2015 to 45% in 2017 and now 31% in 2020. Regardless, a 50% drop for L&D along with a 55% drop in TA between 2017 and 2020 points out two possibilities; 1) HR practices are maturing allowing for better processes and hiring/development practices. 2) There is a large amount of uncertainty in the market leading to pull back on organizational growth along with the costs for improving the workforce. My experiences and view into the market lead me to believe it is a combination of both. This sparks further interest since it demonstrates redundancy for internal Talent Acquisition that I will continue to explore in later surveys and research.
他に驚くべきこととしては、TAとL&Dに関わる結果です。TAに対する改善要求は2015年の50%、2017年の48%から急減して2020年は31%となり、2017年比でおよそ55%減となりました。L&Dに対する改善要求は変動しており、2015年は18%、2017年は45%で、現在2020年は31%となっています。それはさておき、2017年から2020年の間にL&Dで50%減、TAで55%減となったことは、次の2つの可能性を示唆しています。ー(1) HR業務が成熟し、より良いプロセスや人材の採用・育成方法が可能となっている (2) 市場に大きな不確定要素が見られ、人件費改善と同様に組織開発に対しても手控えるようになっているー 私のこれまでの経験と市場に関しての見解からすると、双方いずれも関係していると考えます。これは社内でのTAが過剰にな

Q2: Is there a sufficient number of team members to support these problem areas? (Respondents could choose one option)
2. 課題解決のために、十分な人員が確保されていますか？（単一回答のみ）

Findings: There has been a positive shift from 2017 to 2020 with HR managing the needs of their respective organizations more effectively with their existing team members.
調査結果: 2017年から2020年にかけて、人事部は既存の人事部員と共に各部署からの要求により一層効率的に対応しており、前向きな変化が見られます。

In 2017, 70% of those surveyed stated that they did not have enough team members to meet the needs of their company. Only 2% stated that they had reached the point of redundancy by being overstaffed. Only 28% stated they had an adequate number of team members to meet organizational challenges. This came at a time of great economic forecasts for growth with only some uncertainty versus what we are seeing already in 2020.
2017年には、自社で発生する要求に対応するだけの十分な要員を擁していないと回答したのは全体の70%、人員過剰のため人員整理が必要な段階にいると回答したのは2%に過ぎませんでした。また自社が抱える課題の対応に擁する要員数は適切であると回答したのは28%のみでした。2020年は既に不安要素が見受けられますが、この調査結果は、現在とは違って不安材料は限定的で、経済成長の見通しは明るかった頃に得られた回答です。
In this year's survey, we found the balance shift back similarly to where it was five years ago. In 2020 the results showed that 46% had enough members in their team, 48% need more team members, and 6% are experiencing redundancy in their HR team. In 2015 44% were understaffed, 52% had an adequate team, and 4% were overstaffed.
今年の調査で、今回の比率が5年前の状況に戻り、類似していることが分かりました。2020年の調査結果では、人事部内の人員確保は十分であるとの回答が46%、人員追加が必要との回答は48%、人員過剰が発生しているとの回答は6%でした。2015年の調査では、人員不足との回答が44%、人員数は適正であるとの回答が52%、人員過剰との回答は4%でした。

The tide between 2017 and 2020 shifted away from hiring by roughly 35%, though still about 10% stronger in 2020 than it had been in 2015. Lowered hiring needs combined with an increase of redundancy from 2% to 6% tells me that, potentially, HR teams are maturing at a faster rate. Further research on this will be done and looking forward to finding more of the "why?" throughout 2020.
2017年から2020年にかけて採用は約35%減となりましたが、2015年と比較すると2020年の採用はまだ10%ほど高いと言えます。人員過剰の比率が2%から6%へと増加するのに伴い、採用ニーズが低下していることから言えるのは、人事部の機能がより早いペースで成熟化している可能性があるということです。この点については、追加の調査を実施し、2020年を通じて「なぜそうなのか?」といった理由を見出していきたいと思います。

Q3: Which team will be of greatest priority for development during 2020? (Respondents could choose one option)
3. 2020年に最優先で改善すべき分野は何ですか？(単一回答のみ)

Findings: There is some misalignment between the needs for improvement and prioritization for development. In Q1 I allowed for multiple answers to create a wishlist for respondents while in Q3 I only allowed a single answer to better target their priorities. Sure, HRBP's continue to stand out in both instances, though correlation of the other results is weaker overall. For example, Talent Acquisition is a strong second place with 17% in Q3, but is tied for third when discussing where challenges lie in the HR team in Q1. The most glaring example is the difference between HRIS in Q1 with 41% and now 8% in Q3 when it comes to developing them.
調査結果: 改善が必要な部分と改善を図るための優先順位とに一致が見られないものがあります。質問1では回答者の希望が列挙されるように複数回答可としましたが、この質問3では最重要課題を洗い出すため、単一回答のみとしました。たしかにいずれの質問でもHRBPに対する要求は顕著ですが、その他の項目ではさほど相関性が見られません。例えば、質問3でTAは17%で2番目の優先度となっていますが、質問1で人事部の課題として尋ねた際の順位は3番目となっていました。最も驚くべき結果はHRISに関してで、質問1では41%であったのに対し、質問3で改善の優先度について尋ねると8%という結果でした。

The top three answers in 2017 for Q3 were HRBP 27%, TA 22%, and L&D 16%. The results in 2017 for Q1 were TA 48%, HRBP 47% and L&D 45%. Almost perfectly aligned between needs and prioritization.
2017年の質問3に対する回答のトップ3は、HRBP 27%、TA 22%、L&D 16%でした。同年の質問1に対する回答は、 TA 48%、HRBP 47%、L&D 45%でした。ニーズと優先順位とがほぼ完全に一致しています。
The top three answers in 2020 for Q3 were HRBP 27%, TA 16%, C&B and L&D tied at 12%. The results in 2020 for Q1 were HRBP 50%, HRIS 41% and TA/L&D tied for third at 31%. There is now disruption between what HR perceives as needs and their prioritization.
2020年の質問3に対する回答のトップ3は、HRBP 27%、TA 16%、C&BとL&Dが同率で12%でした。同年の質問1に対する回答は、HRBP 50%、HRIS 41%、そしてTAとL&Dが同率3位で31%でした。このように、現在では人事が認識しているニーズとその優先付けとに相関性が見られなくなっています。
What could cause this? All I have is speculation, though seeing uncertainties surrounding the future of work and the disruption created by technology makes it easier to manage a dispersed workforce. This leads me to believe the standard construct of Japanese HR could be breaking down to rebuild itself anew. With this rebuild could be the creation of new or hybrid roles within HR or People functions that we are starting to see internationally.
いったい何が要因となっているのでしょうか?推測に過ぎませんが、未来の仕事を取り巻く不確定要素があったり、テクノロジーによる画期的な変化がもたらされたことなどを背景に、ディスパースト・ワークフォース／労働の分散化（職場外就業）への対応は以前に比べ容易なものとなっています。こうしたことから考えると、日本における標準的な人事体制は、現在、自ら新たに生まれ変わり再構築すべく、解体している途上にあると考えられます。この再構築により、HRや人材関連部門には新たな役割や異なるものが融合した役割が生まれる可能性があります。こうした変化は、現在、世界中で起きていることです。

Q4: What strategies will be used to develop your HR team this year? (Respondents could choose more than one option)
4.今年、人事チームを発展させるために、どんな施策を考えておられますか？（複数回答可）

Findings: HR teams are looking to maximize talent from within as they search externally. Job rotation, lateral hiring, and mobility remain the core strategy for HR leaders to build and develop their teams. Organizational Design and Development has been one of the stronger points for Japanese HR over the years and it makes sense that this would be the "go-to" remedy to improve team members. In addition Performance Management has lost ground these last three years, showing an interest to retain and grow existing talent. Outside of talent, potential appears to be identified and realized more recently by external L&D professionals.
調査結果: 人事部門は、社外での人材探しとあわせて社員の能力（タレント）を最大化させることを目指しています。ジョブ・ローテーション、ラテラル・ハイヤリング（グローバルを含めた社内異動）、モビリティなどは、チームを構築し開発していく人事リーダー達にとって、引き続き主要な戦略です。組織の設計と開発は長年、日本の人事部にとって、何よりも重要な取り組みの一つであり、部署内の人員の改善を図る上で「信頼のおける」施策であっただろうことには納得がいきます。またパフォーマンス・マネジメントは、この3年ほど後退しており、既存の人材を維持し育成していくことへの関心が見られます。従業員のタレント以外では、企業は社外のL&Dプロフェッショナルを活用し、将来性のある潜在的な能力についても見極めています。

In both 2017 and 2020, rotation, lateral hiring and mobility was the leading method for developing HR teams at 37-38%. The survey had reached an almost equal number of HR in Japanese companies as well as foreign companies, so there is a possibility that the answers are skewed in this direction based on the Japanese standards for a 3 or 5 year mandatory job rotation. This has both positive and negative effects on employees and can disengage competent specialized employees, or worse lead them to leave if they want to stay in their current role or avoid the next assignment. If done correctly this can be an excellent method for helping organizations to maximize the talent they have by putting people into the best role for them.
2017年、2020年とも、ローテーション、ラテラル・ハイヤリング、モビリティは人事チームが改善を図っていく上でもっとも重要な施策であるとして、37-38%の回答結果となりました。本調査では外資系企業と日本企業の人事部とをほぼ同数で対象としており、日本では3-5年のペースで強制的にジョブ・ローテーションを実施することが一般的であるため、この項目に多く回答が集まった可能性があります。このような施策には従業員にとってプラスとマイナスの側面両方があり、有能で専門知識を有する従業員のやる気を失わせてしまう可能性や、さらに悪いことには、もしそのような従業員が現在の仕事に留まりたいだとか次の仕事には移りたくないという場合には退職に繋がる可能性があります。もし上手く実行することができた場合には、既存の従業員を最善の仕事に就かせることでその人材を最大化でき、素晴らしい施策となり得ます。
The positives of proper job rotation and mobility also diminish the need for performance management, where under-performing team members can find a better role for them within the organization that will allow them to excel and become more engaged. This seems to be happening as the use of Performance Management or PIP was reduced from 27% in 2017 to 22% in 2020, a drop of about 25%.
ジョブ・ローテーションやモビリティが適切に実施されると、成績の振るわない従業員が社内でより適した仕事を見つけることができ、そこで成果を出し、より仕事に打ち込めるようになって、パフォーマンス・マネジメントの必要性が少なくなるというプラス効果が生まれます。パフォーマンス・マネジメントまたはPIP(Performance Improvement Plan: 業務改善計画)の実施が2017年は27%でしたが、2020年は約25%減の22%に低下していることからすると、既にこうしたことは実際に起きていると思われます。

Q5: Which HR position(s) will be of greatest need to fill within 2020? (Respondents could choose more than one option)
5. 2020年、一番ニーズの高い人事ポジションは何ですか？（複数回答可）

Findings: Organizational needs are misaligned with prioritization for development and headcount for 2020. Once again we see HRBP's, TA, and L&D being at the core of conversation when discussing growth and development of HR teams. This need is in contrast to the view of HR needing to improve HRIS and C&B more than TA and L&D.
調査結果: 2020年、組織が求めているニーズと、改善項目の優先順位やヘッドカウントとの間には相関関係が見られません。ここでもまた人事部門の成長と改善に関わる話となると、HRBP、TA、L&Dが主な回答となっています。この回答結果は、TAやL&DよりもHRISやC&Bの改善を図りたいとしていた人事部門の見解とは対照的です。

HR Business Partner's are consistently sought after in Japan with 33% of respondents planning to hire HRBP's in 2017 and growing even further to 40% in 2020, demand increasing close to 25%. The actual duties and responsibilities along with expectations around each "HRBP" vary greatly from one organization to the next, often I find that the HRBP title is really window dressing to sell a TA or Generalist position. That in itself can support the points for improvement and development of the HRBP function being the #1 priority in 2020 as the demands of businesses and stakeholder's increase for HRBP's to function better.
HRBPは日本では常に求められており、2017年には回答者の33%が年内の採用を計画しているとしていましたが、2020年は40%へと大きく伸び、需要は25%近く増加しました。各々の”HRBP”に求められる職務や責任は組織ごとに異なり、多くの場合、TAや一ジェネラリストの求人を出していく上で、HRBPのタイトルが見せかけとして用いられていることが分かりました。このことは、ビジネス側やステークホルダーがHRBPに対してより一層の役割改善を要求しているように、HRBPが2020年の優先順位1位として改善が求められているということの裏付けとなり得ます。
Based on the survey results, it is difficult to justify the overall use of diminishing headcount for TA and L&D versus the needs of HRIS and C&B. With what appears to be a slow-down in hiring for HR in 2020 during organizational realignment and development in uncertain times, solid leadership for L&D with the use of external vendors could make sense. This would be in line with operational effectiveness built with visibility from data produced by HRIS/analysts along with cost-effectiveness with C&B/Rewards. Again, these are assumptions and will support this with data over the course of 2020.
調査結果をふまえると、HRISやC&Bのニーズと比べて減少しているTAやL&Dのヘッドカウント全てを利用することが正しいとは言い難いです。時代が不安定で、組織の再編成や開発が行われる2020年、人事部の採用は減速しているように見える中、社外のベンダーを活用し、L&Dが力強いリーダーシップを発揮していくことは理にかなっています。このようにすることは、C&B／報酬に関する費用対効果、ならびにHRIS／アナリストが作成するデータにより可視化されるオペレーション上の効果とも合致することでしょう。以上の考察も推測ですので、2020年を通じてデータを揃えて実証していきます。

Q6: What method(s) will you use to find this HR talent? (Respondents could choose more than one option)
6. 求める人事人材を見つけるために、どういった方法を取りますか？（複数回答可）

Findings: Japan HR remains reliant on agency recruiters and referrals as the growth rate of direct sourcing models begin to slow down against technological alternatives. 63% of HR hiring will be done by agents in 2020. Internal referrals will remain as the second leading method to find talent in 2020 with 43%. The growth of direct sourcing has slowed dramatically while a resurgence seems to be happening with job boards and other forms of online sourcing systems.
調査結果: 日本の人事では、テクノロジーを活用した代替手段の登場によりダイレクト・ソーシングの伸び率が減速し始めており、エージェントのリクルーターやリファラル採用に依存しています。2020年には人事採用の63%がエージェント利用になると見込まれます。社員によるリファラル採用は引き続き2番目に主要な手段として、2020年は43%となる見通しです。求人サイトやその他のオンラインでの採用システムによる再興は見られるものの、ダイレクト・ソーシングの伸びは、急速に鈍化しています。

The survey results between 2015 to 2017 demonstrated a potential decline of about 50% for the recruitment & staffing industry versus internal referral programs, direct sourcing, and online sourcing. From 2017 to 2020, that has slowed to about 10%.
2015年と2017年の調査結果によると、人材紹介会社を利用した採用は、社員によるリファラル採用プログラム、ダイレクト・ソーシング、オンライン・ソーシングと比べて、50%ほど落ち込む可能性が示唆されました。2017年から2020年にかけてこの数字は10%であり、減少のペースは鈍化しています。
In contrast, the survey results seen in 2015 showed that only 10% of companies were using direct sourcing with a dramatic increase in 2017 to 35% (350% growth rate after 2 years) which continued to increase, though slowed down to 40% in 2020 (15% growth rate after 3 years). My assumption is that this slow down has been created by maturing direct sourcing teams and their automation of online sources, utilizing more AI that simplifies the role leading toward lower needs to grow or develop the team.
対照的に、2015年の調査結果では、ダイレクト・ソーシングを利用している企業は全体の10%にとどまりましたが、2017年には大幅に35%と増加し（2年間で350%の増加率）、その後も引き続き成長を続けたものの、2020年には40%となり、成長のペースは鈍化しました（この3年間では15%増の成長率）。こうした鈍化は、ダイレクト・ソーシングチームの成熟化と、チームの増強や改善のための比較的低いニーズに繋がる役割を簡素化するAIをより一層活用して、オンラインソースを自動化したことによるものと考えられます。

Q7: What challenges will you face to hire the HR talent in 2020? (Respondents could choose one option)
7. 2020年に必要なHR人材を採用するにあたり、どのような困難が予想されますか？(単一回答のみ)

Findings: Budgets have tightened while HR in Japan has sharpened it's view of external hiring factors. With increased uncertainty in the external environment it seems fitting that budgets would begin to be reduced. Budget aside, several other changes have occurred with HR's challenges from 2017 to 2020. Recruiter performance has improved, salaries are more aligned with market value, and HR is seeing the impact of Employer Branding for their hiring needs.
調査結果: 日本の人事部門は採用に関する外的要因への考察を深めていますが、予算は逼迫しています。外部環境の不確定要素が高まっていることを鑑みると、予算削減が行われるとしても当然のことように思われます。予算についてはさておき、その他にもいくつかの変化が2017年から2020年にかけて起きています。リクルーターのパフォーマンスは向上し、給与は以前よりも市場価格に見合うようになりました。人事部門は採用ニーズに対するエンプロイヤー・ブランディングの影響力についても目の当たりにしています。

Budget as a barrier for hiring increased from 18% in 2017 to 26% in 2020, a 45% increase. There are many possible factors that would need to be explored further and supported with data, but to name a few; market uncertainty, leaner organizations, organizations shifting view of value chains, improved financial reporting and other measurements, the possibilities are endless.
採用に関する障壁として予算を挙げた回答者は、2017年の18%から2020年には45%増の26%となりました。さらに詳しい調査を必要とし、データによる裏付けが必要な、考えられ得る要因は数多くありますが、その一部として例えば、市場の不確実性、以前よりも無駄を省いた経営、バリューチェーンに関する考え方の変化、財務報告やその他評価項目が改善されたことなどありますが、この他にも膨大な要因が考えられます。
HR's ability to see and understand external threats or barriers has improved. This could be attributed to improved maturity of direct sourcing and TA teams focusing on candidate experience, employer value proposition (EVP) and employer branding. Further, the communication of these three points between TA and hiring managers/HR may have increased overall awareness. The perception of recruiter performance has improved with 12% of the blame in 2017 being reduced to 5% in 2020, a reduction of more than 55%. This could be an outcome of better partnerships between agencies and TA/direct sourcing models as both work together to "sell" organizations through improved candidate experiences & EVP. Seeing the reduction of below market salaries from 9% in 2017 to 4% in 2020 is also very helpful for all parties involved. I can imagine this is a direct effect of greater access to compensation information as well as improved tech resources to identify best/worst case scenarios for much more improved job grading and bench-marking in Japan these last 3-5 years.
人事部門は以前にも増して、外部に潜む脅威や障壁を見据え、把握できるようになりました。ダイレクト・ソーシングとTAチームがより良い形で成熟し、候補者体験、EVP（Employer Value Proposition／雇用主による価値提案）、エンプロイヤー・ブランディングなどに注力した事が功を奏したのかもしれません。また、TA、採用マネージャー、人事の3者によるコミュニケーションで、全体の認識が高まった可能性もあります。リクルーターのパフォーマンスに対する認識は改善を見せ、2017年に12%だった不満は2020年には5%となり、55%以上減少しました。これは、エージェント、TA／ダイレクト・ソーシングが連携し、より良い候補者体験とEVPを提供して、一丸となって自社を「売り込む」ことをした結果であると言えるでしょう。市場平均を下回る給与は2017年には9%でしたが、2020年には4%へと減少したことも、すべての関係者にとって好都合でした。これには、報酬関連の情報にアクセスし易くなったことや、日本で過去3-5年の間、ジョブ・グレードやベンチマークを大幅に改善するための最善／最悪の場合のシナリオを確かめる技術リソースが改善したことが、直接的な影響を及ぼしていると考えられます。

Final Thoughts
Though the hiring climate for HR in Japan during 2020 will be more stabilized with less hiring vs 2017, it shows that the maturity and quality of local HR is heading in a positive direction that gives hope for the future of work here. Both the similarities and contrasts found in the data sets between 2015, 2017, and 2020 are helping to put together pieces of a much greater puzzle. The solutions will become clearer in time though we can already see the transformation of HR in Japan rapidly gaining momentum as it becomes aligned with other more mature HR systems & practices internationally. This is the first of several steps I will take in 2020 to find the answers that overcome speculation and create better visibility to support HR professionals in Japan - and in turn, create a greater quality of life for the employees that are their customers.
2020年は、2017年と比べると人事部門の採用は縮小し、より安定化する見込みですが、日本の人事の成熟化と質は良い方向に進んでおり、未来の仕事に希望が持てます。2015年、2017年、2020年のデータに見られる類似点と相違点は、より広大なパズルのピースを繋ぎ合わせていくのに役立ちます。解決策はやがて明らかになっていくでしょうが、海外と同じようなより成熟化した人事システムややり方を取り入れるなどして、日本の人事における変革は既に本格化しています。今回のこの調査を皮切りに、憶測ではない答えを見つけ、日本の人事担当の皆さまにより明瞭な状況説明を行い、翻っては人事の皆さまにとってのお客様である従業員の方々がより良い生活の質を享受できるよう、2020年を通じて、幾つかの取り組みを行ってまいる所存です。

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