Inleiding. Ik wil graag beginnen met een voorbehoud. Ik zal mijn inzichten delen over de onderliggende systemen en leiderschap, gebaseerd op mijn eigen ervaringen in verschillende afdelingen. Het is belangrijk om te benadrukken dat dit niet bedoeld is als een aanval op de huidige systemen of op de leidinggevenden binnen onze organisatie. Het doel is simpelweg om mijn persoonlijke zoektocht en bevindingen te delen, als een soort 'kapstok' om beter te kunnen begrijpen en articuleren wat ik heb ervaren. Het doel is inzicht delen voor een beter werkklimaat en team. Teamontwikkeling is cruciaal, maar wordt vaak over het hoofd gezien. Door overeenkomsten te identificeren, kunnen we verbindingen leggen en vaardigheden ontwikkelen voor constructieve samenwerking. Heldere doelen in de bovenstroom, effectieve communicatie in de onderstroom, en bewustzijn van ieders rol zijn hierin essentieel. Dit vergt tijd, aandacht en begeleiding.

Achtergrond. Ik begon mijn loopbaan in verschillende huisartsenpraktijken als doktersassistente. Mijn rol als doktersassistente had ik al uitgediept door het opzetten van mijn eigen spreekuren, zoals het hart-, vaat- en risicoprofiel spreekuur waarbij ik patiënten adviseerde over bloeddrukmedicatie, cholesterol en levensstijl. Ook assisteerde ik bij vasectomies en deed ik huisbezoeken bij patiënten voor het geven van ingewikkelde injecties. Daarnaast heb ik enkele jaren gewerkt als kwaliteitscoördinator in een huisartsenpraktijk. Daarna ging ik in het ziekenhuis werken, eerst als medisch assistente bij de mond, kaak en aangezichtschirurgie en daarna als radiodiagnostisch laborant in opleiding. In mijn loopbaan binnen ziekenhuizen heb ik verschillende leidinggevende rollen waargenomen.

Toen ik voor het eerst in een ziekenhuis ging werken, begon ik als medisch assistent op de afdeling Mond-, Kaak- en Aangezichtschirurgie. Destijds was Paula de operationeel leidinggevende, met wie ik bevriend raakte en nog steeds contact heb. Ik vond haar manier van leidinggeven inspirerend en heb veel van haar geleerd. Tegenwoordig werkt Paula als zelfstandige en vervult ze tijdelijke posities als operationeel leidinggevende in verschillende ziekenhuizen in Nederland. Deze tijdelijke functies ontstaan vaak doordat de vorige operationeel leidinggevende vertrok vanwege problemen binnen het team.

Dit was ook mijn ervaring in het eerste ziekenhuis waar ik mijn opleiding tot radiodiagnostisch laborant volgde. Gedurende 2,5 jaar werkte ik daar als leerling-radiodiagnostisch laborant en gedurende die tijd heb ik maar liefst vijf verschillende operationeel leidinggevenden gehad. Er was duidelijk sprake van een hoog verloop binnen die functie. Ik merkte ook dat er problemen waren binnen de operationele leidinggevende laag, maar als leerling had ik niet de positie om hier iets aan te veranderen.

Vervolg Later ging ik werken in het ZGT-ziekenhuis. Tijdens mijn tijd daar ging er een operationeel leidinggevende weg van de afdeling. Dit bracht me weer in contact met Paula, mijn voormalige operationeel leidinggevende op de afdeling Mond-, Kaak- en Aangezichtschirurgie. Zij werkt nu als ZZP er en is tijdelijke operationeel leidinggevende op verschillende afdelingen in verschillende ziekenhuizen door het gehele land. Door haar kreeg ik inzicht in hoe het er bij andere ziekenhuizen aan toeging. Ze vervult momenteel ook een rol als operationeel leidinggevende op de afdeling radiologie elders in het land.

Naar aanleiding van de gesprekken met Paula heb ik het initiatief genomen om gesprekken aan te gaan met een systeemcoach die zich bezighoudt met systeemtherapie binnen grote organisaties. Samen hebben we nagedacht over het ziekenhuissysteem en hoe het komt dat er bij veel ziekenhuizen in het land problemen ontstaan binnen het leidinggevende niveau. We hebben gebrainstormd over mogelijke oorzaken en gekeken naar hoe systemische factoren een rol kunnen spelen in deze problematiek. Ziekenhuis organisatie Een organisatie kan worden beschouwd als een complex systeem, vergelijkbaar met een levend organisme, waarbij de verschillende componenten samenwerken om een gemeenschappelijk doel te bereiken. Net zoals een lichaam bestaat uit verschillende organen met specifieke functies, omvat een organisatie diverse taaksystemen met elk een rol en functie.

Binnen een organisatie bestaat er een hiërarchie van taken en verantwoordelijkheden, waarbij elk taak systeem bijdraagt aan het functioneren van het geheel. Neem bijvoorbeeld een ziekenhuis, dat als taak heeft om levens te redden. De energie die in dit systeem aanwezig is, wordt beïnvloed door de context waarin het opereert, namelijk de patiënten. Deze context brengt een energie met zich mee van zorg, het redden van levens en vele andere aspecten.

De complexiteit van een organisatie komt voort uit de interactie tussen de verschillende systemen en de vele factoren die het functioneren ervan beïnvloeden. In dit complexe samenspel kunnen er situaties ontstaan die secundaire trauma's veroorzaken. Dit kan voorkomen wanneer bepaalde medewerkers, zoals verpleegkundigen, dagelijks geconfronteerd worden met leed en lijden, terwijl ze zelf minder erkenning en ondersteuning ontvangen. Het gevolg hiervan is dat zij mogelijk te maken krijgen met de negatieve effecten van chronische stress en secundair trauma. Trauma Het herkennen en erkennen van secundaire trauma's is van groot belang binnen organisaties, vooral in omgevingen waar medewerkers regelmatig worden blootgesteld aan ingrijpende situaties. Door bewustzijn te creëren en de impact van deze traumatische ervaringen te begrijpen, kunnen organisaties stappen ondernemen om medewerkers te ondersteunen en te beschermen.

Het is daarom waardevol om een grondige inventarisatie te maken van wat er in het verleden mogelijk niet erkend is en nog steeds een rol speelt binnen de afdelingen. Dit kan worden gedaan door middel van een tijdlijn of een opstelling, waarbij er aandacht wordt besteed aan de historische gebeurtenissen en de mogelijke effecten daarvan op het welzijn en functioneren van medewerkers. Door deze erkenning en bewustwording kunnen organisaties gerichte maatregelen nemen om de impact van trauma te verminderen en een gezonde werkomgeving te bevorderen. Als een leidinggevende erkenning geeft aan medewerkers zonder hierbij aanziens des persoons zal dit een basis rust geven aan medewerkers. De klaagcultuur en roddelcultuur zal op den duur afnemen. Er zal onderling ook weer meer oog komen voor elkaar Nog een onderliggend systeem; het Peter principe

Het Principe van Peter belicht een essentieel onderliggend systeem dat bijdraagt aan uitdagingen op de werkvloer. Volgens dit principe worden mensen, en vooral competenten, bevorderd tot ze het niveau van hun incompetentie bereiken. Zo lang ze hun taken efficiënt uitvoeren, krijgen ze steeds meer verantwoordelijkheden totdat ze uiteindelijk een positie bereiken waar ze moeite hebben om effectief te presteren. Daar stopt hun opwaartse traject en blijven ze vaak hangen, waardoor ze potentieel onbedoeld verstoringen kunnen veroorzaken. Dit fenomeen is universeel en kan zich manifesteren in diverse beroepen, zoals een bedreven automonteur die promoveert tot hoofd van de werkplaats, maar moeite heeft met het organiseren van het werk van anderen. Of een bekwame leraar die tot schooldirecteur wordt gepromoveerd en dan wordt overspoeld met administratieve taken waar hij weinig affiniteit mee heeft. Het begrip van dit principe werpt niet alleen licht op waarom processen soms minder efficiënt verlopen, maar legt ook uit waarom veel mensen ontevreden zijn. Ze bevinden zich volgens de ijzeren wetten van de hiërarchie op een plaats waar het leven moeilijk lijkt, mensen lastig zijn, de organisatie complex is en het werk zwaar. Dit is meestal het zekere teken dat ze het niveau van hun incompetentie hebben bereikt. Grote bedrijven pakken het Principe van Peter vaak aan door reorganisaties zodra dit fenomeen problematisch wordt. Echter, in ziekenhuizen, die ook als grote bedrijven kunnen worden beschouwd, zijn dergelijke reorganisaties meestal niet haalbaar. In het licht hiervan is het belangrijk om dit patroon te herkennen en voortdurend te investeren in professionele ontwikkeling en begeleiding, om zo de medewerkers op hun optimale niveau van competentie te houden.

Vriendjespolitiek en Voorkeursbehandeling: en factor die substantieel kan bijdragen aan de ontwikkeling van een roddelcultuur in organisaties is de aanwezigheid van vriendjespolitiek en ongerechtvaardigde voorkeursbehandeling. Dit doet zich voor wanneer individuen in leidinggevende of plannende posities hun persoonlijke relaties of voorkeuren laten doorklinken in hun professionele besluitvorming. Denk hierbij aan het oneerlijk toewijzen van taken, voordelen of promoties aan bepaalde medewerkers. Dergelijk gedrag kan gevoelens van ongelijkheid en wrok binnen het team aanwakkeren, waardoor een vruchtbare omgeving ontstaat voor het ontstaan en voortbestaan van roddels.

Om dergelijke situaties te voorkomen, is het van cruciaal belang dat leidinggevenden en planners zich houden aan transparantie in hun besluitvormingsprocessen en streven naar een eerlijke en objectieve verdeling van taken en voordelen. Daarnaast dienen organisaties duidelijke richtlijnen en gedragscodes te implementeren om vriendjespolitiek en ongelijke behandeling actief tegen te gaan. Dit kan onder meer gerealiseerd worden door het opstellen van ethische gedragscodes, het organiseren van trainingen in leiderschapsethiek en het aanmoedigen van een cultuur van open en oprechte communicatie binnen het team. Het creëren van een eerlijke werkomgeving stimuleert vanzelf een grotere openheid, iets wat niet kan worden afgedwongen maar organisch dient te groeien binnen de organisatie. Roddelcultuur

Nog 5 punten die kunnen bijdragen aan een roddelcultuur en een minder fijne werksfeer: Gebrek aan communicatie: Als informatie niet helder en tijdig wordt gedeeld, kunnen medewerkers zich ongeïnformeerd of buitengesloten voelen. Dit kan leiden tot speculatie en het verspreiden van onjuiste informatie, oftewel roddelen. Het bevorderen van open, eerlijke en regelmatige communicatie kan helpen om een roddelcultuur te voorkomen.

Onopgeloste conflicten: Conflicten die niet goed worden beheerd of genegeerd kunnen leiden tot verdeeldheid, ongenoegen en roddels. Medewerkers kunnen hun frustraties ventileren door middel van roddelen als een uitlaatklep. Het is belangrijk dat leidinggevenden in staat zijn conflicten te herkennen en aan te pakken, door bijvoorbeeld een bemiddelaar in te schakelen of conflictresolutietraining aan te bieden.

Gebrek aan erkenning en waardering: Als medewerkers zich niet gewaardeerd voelen voor hun werk, kan dit leiden tot ongenoegen en roddel. Het tonen van erkenning en waardering voor de bijdragen van elke medewerker kan helpen om een positieve werkcultuur te bevorderen.

Hoge stressniveaus: In een omgeving met hoge stress, zoals een ziekenhuisafdeling, kan roddelen een manier zijn voor medewerkers om stoom af te blazen en om te gaan met stress. Het bieden van adequate ondersteuning en stressmanagement strategieën kan helpen om de spanningen en daarmee het roddelen te verminderen.

Organisatieveranderingen: Grote veranderingen, zoals reorganisaties, kunnen onzekerheid en angst veroorzaken, wat kan leiden tot roddel als een manier om met deze gevoelens om te gaan. Het is belangrijk om duidelijk en transparant te communiceren over veranderingen om de onzekerheid te verminderen.

Het herkennen en aanpakken van deze factoren kan helpen om een roddelcultuur te verminderen en een gezonde, positieve werkomgeving te creëren.

Hoe op te lossen? Preventieve maatregelen, zoals continue professionele ontwikkeling, erkenning van medewerkers, en aandacht voor het welzijn van medewerkers, kunnen helpen om deze factoren te adresseren en zo bijdragen aan het verminderen van een roddelcultuur.

1. communicatie bevorderen: We moeten regelmatig en duidelijk communiceren over belangrijke zaken en veranderingen binnen de organisatie. Dit voorkomt dat informatie wordt vervormd, misverstaan of verkeerd geïnterpreteerd.
2. Een veilige omgeving creëren: Het is van groot belang dat iedereen zich comfortabel voelt om zorgen en meningen te uiten zonder angst voor represailles. Als we ons veilig voelen, zijn we minder geneigd om te roddelen en meer geneigd om directe communicatie te gebruiken.
3. Duidelijke gedragsnormen vaststellen: Een gedragscode kan helpen om een positieve werkomgeving te bevorderen. Deze code moet specifiek roddelen als onaanvaardbaar gedrag aanmerken en duidelijke consequenties voor dergelijk gedrag uiteenzetten.
4. Teambuilding bevorderen: Teambuilding activiteiten kunnen helpen om relaties te versterken, vertrouwen op te bouwen en een positieve werkcultuur te bevorderen.
5. Actief luisteren naar elkaar: We moeten empathie en begrip tonen voor de zorgen van onze collega's. Dit kan helpen om het vertrouwen te versterken en het gevoel dat roddelen noodzakelijk is, te verminderen.
6. Een rolmodel zijn: We moeten het gedrag dat we willen zien, zelf vertonen. Dit betekent dat we open communiceren, geen roddels verspreiden en conflictsituaties op een constructieve manier aanpakken.
7. Eerlijke en gelijke behandeling waarborgen: We moeten vriendjespolitiek vermijden en zorgen dat alle collega's eerlijk en gelijk worden behandeld. Dit helpt om frustraties en misverstanden, die kunnen leiden tot roddelen, te voorkomen. Door deze stappen consequent toe te passen, kunnen we een krachtige bijdrage leveren aan het verminderen van een roddelcultuur en het bevorderen van een positieve en productieve werkomgeving.

Het werken aan het team is even belangrijk als het werken in het team, maar krijgt vaak niet voldoende aandacht. Door het vaststellen van overeenkomsten binnen het team kan er verbinding ontstaan en kunnen competenties worden ontwikkeld die een constructieve samenwerking ondersteunen. Het team dient heldere doelen en afspraken te formuleren in de bovenstroom, terwijl in de onderstroom gewerkt wordt aan effectieve communicatie en interactie. Het herkennen, erkennen en integreren van verschillen wordt mogelijk wanneer teamleden zich bewust zijn van hun rol en kunnen zelfregulatie toepassen. Het ontwikkelen van deze competenties vraagt tijd, aandacht en begeleiding.

Het bevorderen van een inclusieve werkomgeving impliceert meer dan enkel het aannemen van kwalitatief intelligente en bekwame individuen. De waarde van relationele netwerken binnen een organisatie mag niet onderschat worden; deze vormen namelijk de basis voor collectieve intelligentie. Het is van cruciaal belang om aandacht te hebben voor elkaar en te begrijpen waarom bepaalde processen binnen de organisatie niet optimaal verlopen.

Het is eveneens essentieel om een verschuiving te maken van een enkelvoudige oorzaak-schuld benadering naar een meer holistische visie. De tendens om verantwoordelijkheden te delegeren naar individuen die minder in staat zijn om zich te verweren, moet voorkomen worden.

Het investeren in relationele netwerken en het promoten van wederzijds begrip draagt bij aan het verminderen van het gevoel van eenzaamheid en het creëren van een intelligenter, meer verbonden organisatie. Het stelt medewerkers in staat om zich te concentreren op samenwerking en teamwerk, wat resulteert in een productievere en meer harmonieuze werkomgeving. Wat betekend dit voor leerlingen? (en dus ook voor mijn eigen leerproces) Het begrijpen van de onderliggende systemen en het inzicht in hoe deze de werkcultuur en eventuele onrust kunnen beïnvloeden, vormt de initiële stap naar verbetering. Met een verbeterde werksfeer creëren we niet alleen een veiliger werkomgeving, maar tevens een meer bevorderlijke omgeving voor het begeleiden van leerlingen. Voor leerlingen in een hilarische organisatie waarbij er sprake is van een roddelcultuur kunnen de volgende problemen ontstaan: 1. Angstcultuur: In een dergelijke omgeving kan er sprake zijn van een angstcultuur waarbij leerlingen zich ongemakkelijk voelen om vragen te stellen of hulp te zoeken, uit angst om bekritiseerd of besproken te worden. 2. Gebrek aan vertrouwen: Het constante geroddel kan leiden tot een gebrek aan vertrouwen tussen leerlingen en andere medewerkers, wat een open leeromgeving in de weg staat. 3. Verminderde focus op leren: In een roddelcultuur wordt er vaak meer nadruk gelegd op interpersoonlijke kwesties dan op professionele ontwikkeling. Dit kan afleiden van het daadwerkelijke leerproces van de leerlingen. 4. Negatieve impact op zelfvertrouwen: Roddels en negatieve opmerkingen kunnen het zelfvertrouwen van een leerling ondermijnen en ervoor zorgen dat zij zich minder competent voelen in hun rol. 5. Slecht rolmodelgedrag: In een hiërarchische, roddelende omgeving leren leerlingen mogelijk ongezonde communicatie- en werkgedragingen die hun toekomstige professionele relaties en prestaties kunnen beïnvloeden. 6. Gebrek aan begeleiding: In een dergelijke omgeving kunnen leidinggevenden en collega's die de taak hebben om te begeleiden, zich meer bezighouden met het handhaven van de hiërarchie en deelnemen aan het roddelen, in plaats van hun rol als mentor serieus te nemen. 7. Vervorming van professionele normen: Door in een dergelijke omgeving te leren, kunnen leerlingen een vertekend beeld krijgen van wat acceptabel gedrag is binnen hun beroepsveld. Dit kan op lange termijn schadelijk zijn voor hun professionele ontwikkeling en carrière.

Een veilige en ondersteunende leeromgeving draagt bij aan open en transparante communicatie vanuit de leerlingen zelf. In een dergelijke setting zullen leerlingen zich van nature meer uitgesproken opstellen over hun leerproces, durven aangeven waar ze tegen aanlopen en openhartig zijn over de vaardigheden of kennis die ze nog niet volledig beheersen. Daarom is het essentieel dat leerlingen ook bewust worden gemaakt van deze dynamiek en het belang van open communicatie binnen hun leerproces.